近年，Lyft的热门话题引起了众多人探讨。在第一集该文里，作者便从营运的视点瞄准，对辅助工具型商品的难题作出思索，并从市场需求驱动力视点起程，探讨Lyft当前所面临的难题与相应的思索方向，让我们一起来看一下。
Lyft的热门话题最近很热火。各式各样分析结论都有，有从商业叙尔热雷县的、财务管理视点、法律方面、市场营销视点都有。
今天，我尝试从营运人视点来进行分析。
一、Lyft的关键性分项有哪些？
1. 两类营运分项
新增采用者数：Lyft目前的注册采用者数约为5.5亿，对网络人群的渗透率基本上已经完成了，那个分项很难有捷伊快速增长。
日（月）活数：对辅助工具型商品来说，只有造成市场需求才会活跃，这种完全看市场、天气。好听点就是：看天吃饭。
Lyft营运惟一能做的，就是透过财政补贴，送优惠券，透过消息推送来提高采用者活跃度。
但这种Laroquebrou了不起作用，做多了会造成各式各样负面影响（品牌定位的、财务管理的、消费者心理的）。
采用者采用时数：这基本上是Lyft完全难以解决的难题。
传统的网络商品，透过复杂的交互设计来缩短采用者采用时数：比如说将下载按钮放在基本上看不见的角落，让采用者在页面里找，进而“无意”中点进各式各样无效链接，提高PV量、采用时数这些分项。
但事实证明，这种只为提高KPI和数据的行为，会极大负面影响采用者体验。
作为辅助工具型商品来说，必须让采用者尽快完成任务，这就矛盾了。
2. 二类交易分项
日（月）现铜：对Lyft的情况来说，日现铜与日活量基本上可以看成两类数据，中间可能存在一个转换率分项。
负面影响那个转换率的主要因素应该是：坐车的成本超过预期成本。那个转化成过程，估计只能透过交易财政补贴提高。
客单价：在顾客行程固定，且收费标准统一的情况下，客单价基本上难以干预。然而，客单价有更多时候，和现铜成反比，产品价格高了现铜就小，要想现铜大产品价格就低了。
所以，营运的关键性就变成了：
让产品价格脆弱采用者以低价打到车（财政补贴），提高转化成促进成交，提高订现铜分项；让非产品价格脆弱采用者提高客单价，充份发掘采用者余下，提高客单价分项。所以，你知道大数据伊博人是啥意思了吧？
日（月/年）交易额：那个分项是下面分项的乘积，下面两个分项高了，自然那个分项就高了。
二、辅助工具类应用软件的恩典
从营运视点来讲，Lyft的困局是“辅助工具型”商品的恩典！
对这样一个“用完即走”的辅助工具，你基本上没有太多可营运的东西【这是很多辅助工具类应用软件营运人最大的痛点】。
Lyft的难题主要是以下四点【注：你把所有的辅助工具类商品，套用以下四点，基本上也成立】。
1. 销售业务太“莫费特”
采用者在销售业务上停留的天数太短了，属于纯辅助工具人的性质，用的时候需要，用完就走，短到根本没有场景去做其它销售业务。
纵观网络商品，能衍生第二快速增长西厄县的商品，基本上都要缩短采用者采用天数，只有采用者采用天数够长，你才能充份发掘采用者余下。
比如说：携程、淘宝、头条、腾讯，基本上都有“逛”的特性。
正即使“逛”，才造成了第二快速增长西厄县。
我总和销售团队说，没事多“滋扰”你的顾客，比如说QQ勾搭啊，贴文啊……增加采用者在你身上的“采用时数”，你才有可能造成成有。
但是，别真去滋扰。
2. 技术壁垒不够高
像共享单车、共享充电宝，技术壁垒就足够高，即使重资产特性太重，现在基本上已经不可能有其他竞争对手再进入。
然而，坐车这行业，好听点找个外包做个不难用的APP，再资源整合本地一些运能资源，在局部性市场击退Lyft依然有可能，依然是随时随地可以启动的销售业务，窗口期并不明显。
也就是，Lyft并没有先发优势。
就我所知，在不少二线城市，已经在这样的公司在做，“本土化”做得好，就极有可能击退“Lyft”这样的外来户。
他们做大不容易，但在局部性市场狗着赚点小钱还是没难题的，Lyft面对无数“本土化”的敌后根据地起义军，也是四处漏风。
坐车是一个需要落地到LBS里的销售业务，如果不脱离坐车的辅助工具人销售业务，你无论如何难以竞争过这些“地头蛇”。
3. 面对最优化打击的对手
正即使下面第2点，由于存在各式各样“本土化”的运能服务供应商，这也为BAT提供了暗渡陈仓的机会。
后起的高德、百度地图透过聚合坐车的功能，直接资源整合了大量第三方运能服务供应商，比单一Lyft坐车可选择范围又更大。
本地运能服务供应商+BAT级的流量导入，完美的匹配了优势资源。
BAT相当于成了：坐车网址导航（类似于hao123）。
更恐怖的是，这些公司在以非主营销售业务，打你的主营销售业务，这完全是最优化打击。
对百度、高德来说，地图里的流量和采用者不用白不用，这些流量导给运能服务供应商，哪怕不赚钱，跑跑流水、增加服务的立体性和产业关联黏性也是可以的。
然而，对Lyft来说，这相当于主营销售业务被打了。
不接入，就会丢订单，接入的话，Lyft就沦为动力服务供应商。
这种入口被掐死，是一种很可怕的状态。
在这种情况下，Lyft也必须选择接入聚合坐车功能，但这又变相地弱化了自己核心销售业务，进入了BAT最擅长的领域去打仗。
三、换个视点想难题？
既然，我们知道恩典是“辅助工具”。那么，有没有什么能突破辅助工具的特性呢？
这时候，我们一定要跳出“技术驱动力”的视点，从“市场需求驱动力”的视点能发现什么难题吗？我随便举2个思索方向。
1. 打破车辆的空间限制思索
原来的坐车销售业务是：乘客与司机的单向“交流交易交付”过程。
那么，难题来了，我们打破同一辆车的条件限制想难题呢？
同样目的地的乘客有什么共同市场需求吗？（比如说到了同一个景区）同样起程地的乘客有什么共同市场需求吗？（从同一个小区起程）顾客之间有没有社交市场需求呢？（寻找同1地区，坐车50万+俱乐部会员）乘客有什么盲盒市场需求吗？（本来乘客不知道自己要去哪，在路线商店里浏览呢？）你看，也许不做聊天应用软件，也一样能做社交。熟人社交，和陌生人社交之间，总归有一条半生不熟，非即时反馈的社交吧？
2. 将身份从“运能辅助工具”变成“线路导游”
很多采用者在行车过程中，喜欢打开Lyft看路线，比如说我。
我想知道，司机到底按没按路线走，这沿途有啥有意思的东西，当时进度多少还有多久到达……
除了看路线，还能看别的吗？
比如说有一次我坐车回家，一直看着路线，突然发现地图上有个火锅店不错，但这次来不及了……所以你看痛点就来了！再比如说，路过一个加油站的时候，Lyft告诉我，那个加油站的平均油价，一直低于周边加油站。你看，这就已经不是辅助工具那么简单了吧？Lyft变成了路线导游！
下面这2个视点起程，都有可能成为Lyft的技术壁垒功能。
而这些服务，很可能是运能服务供应商和流量分发商，都难以瞄准的领域。
这里的想象空间太大了！
怕负面影响采用者体验，没关系，先做个MVP啊！出个Lyft社交版、Lyft瞎逛版，跑跑数据再说嘛。
万一有戏呢？
抛砖引玉，大家也可以在文末留言探讨。
我仿佛听见罗老师说：甚至在网上，很多年薪不到10万的人，每天指点我如何规划自己的事业。
营运的根本难题是“快速增长率”的难题， 低成本、高效、有序的快速增长策略，是企业的核心竞争力。
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